“中国梦”我们习主席上台后就大大倡导。国家领导人有他们的中国梦,创业者也怀揣着创业的梦想。我们张罗好产品就要准备风风火火的大干一番了。合伙人很重要啊,就比如结婚一样,一定要找个好的对象。得有不同兴趣互补、又要有共同爱好、互相可以接受对方的缺点,也有很好的处理分歧的方式。找谁合伙可以看之前一篇 《技术人员如何创业《二》- 合伙人的模式》,这次主要说说我们公司创业的时候怎么去分工。

记得公司刚开始成立时,团队有一个技术型boss、一个行政、两三个技术。这个时候主要是为了一个ideal、满腔热血就开始开发。分工是这样的,boss指导方向、行政打点生活和后勤、技术作为先锋开发软件。这里就有个问题了,很多时候一个想法并不能变成一个产品。比如,我要研发一个记录笔记的软件,可以支持本地和在线,还支持交流分享。一句话需求如何去实现呢?在boss的眼里,这些都是他根据自己平时的生活工作发现的机会,技术实现人员就应该把这句话变成一个他满意的东西。我ca,一般技术型老板都认为这个很好实现,然后自我夸奖自己之前开发过什么很大的项目之类,不过这个是产品设计,并不是一个技术难题。怎么说呢?
首先,这不是一个好的产品定义,技术实现人员尝试着去理解开发最后不是boss要的。boss可能也只是了解产品的基本面,知道有这个市场空缺,具体怎么操作、怎么交互他也不清楚。
第二,没有细化,计划无法执行,可能导致项目时间把控不住。很多时候boss也会参与开发,导致产品进度没有人跟进。
第三,技术定义产品,可能会不自觉的添加很多非功能的潜在需求。比如要建立一个业务系统,先要引入一堆新技术。

所以之前这个项目就因为这样的模式很快就暂停了,做了2个月最终还是拿不出手。后来大家总结并改善了合作分工。由boss把握产品方向,建立公司级别的管理制度,定期收集和整理用户的需求和反馈;行政辅助建立督促公司的制度执行,负责部分用户的客服工作;技术负责把boss提的和用户提的需求实现,并先写个需求文档交给需求方开会总结,确认没有问题就变身码农实现系统。没有把这个产品具体定义出来是不能开发的,不是说很完美的一个产品,至少是能够体现得出最核心的功能。因为我们做的是一个针对企业的产品,光靠技术在家里蒙着头发明轮子是不行的,还必须定期了解用户的需求,反馈给我们进行反复迭代。这时一个小的产品研发团队初见规模,在这个阶段最需要的是产品设计、团队管理、技术研发。相当于我们的boss承担了产品设计和整体团队管理的工作,作为公司的负责人必须这么做也只有这么做。因为公司是boss搭建起来的,公司未来怎么走,员工积极性高不高直接影响了项目的结果。公司刚成立企业文化管理、团队管理就要建立起来,不能因为是创业公司生存压力大就不考虑。这些东西就像技术框架一样,没有这些东西也可以开发系统,但是如果不建立,后续开发的模块越多就越乱。导致到了最后添加一个简单的新需求都会寸步难行,制度也一样,一开始没有良好的企业文化和制度,这样建立的团队也是散的、没有战斗力。

产品设计
这个是很重要的,没有好的产品或者好的服务公司是赚不到钱的。是不是每个公司都必须要boss去设计产品,这个不一定,但是boss必须要把握公司的产品战略,或另找一个产品方面比较牛的人来专做这样的事情。特别是我们技术型的人才(不是复合式的),要转型到有产品思维的理念需要有个过程。我觉得就算有专业的产品合伙人,技术型的ceo也要多从业务角度、消费者、商业链条的角度去思考产品和战略。这个刚开始很难,做起来不是特别有感觉,除了课余时间恶补各方面知识外,还需要多从用户角度去收集意见。我记得之前腾讯发布一个版本时,先开发一个基础版本(80%的内部人员满意,不是说自我觉得全部ok)就发布给部分vip用户使用,美其名曰vip用户优先体验新版本,其实这个时候是充分调动了vip用户的积极性来收集这个产品的用户意见,在全面发布版本的时候提前改掉不合理的设计。技术人员是很固执的,一但决定要做一个功能,很难说服他不做这个。通过用户的角度来思考,更有说服力。经过几次迭代,个人和团队的工作方式也好转了,大家在产品的捏拿也更有感觉,不只是ceo。参与这个过程的行政、技术人员都会通过用户反馈吸取到意见。不过技术人才要创业,要当ceo就必须要华丽的变身,后续会越来越少的参与技术,最终可能转变为总体产品经理。常见的技术型ceo有马化腾、李彦宏。

团队管理
这个也很重要,没有好的团队做不了太多的事情。在大公司工作是这样吧,很多时候大家不朝一个方向努力,互相排挤对方,也就是很多大公司难以产出好的产品。小公司的人员管理也很重要,因为每个人承担的东西更加多,一个人相当于多个人用,如果大家不朝一个地方使劲,怎么可以做出非常好的产品。在这个时候有些事情就很重要了,确定企业文化、建立奖惩措施、建立好的工作环境、良好的工作氛围、目标明确的前景规划、看得到的计划里程碑。刚开始创业时最重要的可能是一个想法或者一个产品,但是随着公司的发展人才才是最重要的。有了好的人才可以让公司基业长青。怎么突出优秀的人才?先要好的选拔机制把有突出表现的人选拔出来,如果确实能力很强、态度很好,并且和公司利益一致,可以吸纳为小股东。让每个优秀的人都能有归属感,使他们感觉到自己是企业里的一份子。团队的建设其实在这个时候是很难的,因为公司小、资金紧张、又想找好的人才。很多公司开始有风投的,人才吸引方面问题不大。我们公司开始时没有,靠的是自己积蓄和亲朋好友天使投资。那这个人才问题怎么解决?我们找了一两个核心开发人员,再找一些有潜力工作不太久的开发人员,通过技术总监带核心开发、核心开发给普通开发当导师的模式共同构造一个学习型的团队,鼓励实战中学习。既能把工作做好,也使大家在学习中获利,双赢收效还不错!

技术研发
这个非常重要,技术不给力,就实现不了好的系统。所以互联网技术型创业的公司都有个什么都懂一点技术总监,负责攻克所有的技术难题。其实从刚开始来说他主要负责是需求分析、组建技术团队、系统设计,随着公司的发展,后续可能还需要承担一些产品设计、团队管理,甚至是一些销售的工作。虽然做的事情很多,技术人员也还是从多方面发展和锻炼了。从我的经验里,我觉得目前解决业务的技术都不是难题,所有的技术问题都可以解决。难题就在于在有限的成本下如何构建满足业务高性能需求架构(因为小公司不像大公司预算那么多买高性能服务器)、如何在有限的成本下构建超强执行力的团队、如何实现一个用户喜爱的产品。 关于技术如何做需求、构建超强执行力团队等具体怎么实施后面可以讨论一下,我们采用的自己特有的敏捷开发。

光有了产品还不够,就算再好的产品,用户看不到就谈不上购买了。隆重介绍一下销售。

销售
这个太重要了!怎么让我们的目标用户看到我们的产品,需要一个好的销售总监。在技术型公司,很多时候是看不上销售的,他们认为自己很牛的技术产品客户就自动找上门来。一开始只是研发产品,往往不具备销售人才,这也是刚开始创业公司的一个短板。产品快出来了的时候,可能也有点不是那么完美,不需要等到产品100%完美。要尽早提前预热的预热、准备的准备,其实也是这么回事,产品销售炒作才能体现出他的价值。有时候2块钱卖不出去的苹果,100块钱反而卖出去了。不管任何时代,营销广告都是非常重要的。站外的销售操作也是越早做越好,包括熟人群、qq群、邮件群、seo、sem、微博、微信等等。通过关系网把自己的产品推销出去,适当做些营销造势增加曝光度,树立行业领先地位品牌。而销售型的ceo可能模式就有点不同,他们可能更多的关注业务价值,怎么把核心的商业理念通过简单的技术手段实现来解决客户的问题。所以很多销售型ceo之前积累了很多客户和行业经验创业更容易成功。比如刘强东、马云之类。

其实这些都是一些角色定位,在创业初期可能一个人就兼职了多个角色,怎么去平衡,还看自己的人员配置!

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