“中国梦”我们习主席上台后就大大倡导。国家领导人有他们的中国梦,创业者也怀揣着创业的梦想。我们张罗好产品就要准备风风火火的大干一番了。合伙人很重要啊,就比如结婚一样,一定要找个好的对象。得有不同兴趣互补、又要有共同爱好、互相可以接受对方的缺点,也有很好的处理分歧的方式。找谁合伙可以看之前一篇 《技术人员如何创业《二》- 合伙人的模式》,这次主要说说我们公司创业的时候怎么去分工。

记得公司刚开始成立时,团队有一个技术型boss、一个行政、两三个技术。这个时候主要是为了一个ideal、满腔热血就开始开发。分工是这样的,boss指导方向、行政打点生活和后勤、技术作为先锋开发软件。这里就有个问题了,很多时候一个想法并不能变成一个产品。比如,我要研发一个记录笔记的软件,可以支持本地和在线,还支持交流分享。一句话需求如何去实现呢?在boss的眼里,这些都是他根据自己平时的生活工作发现的机会,技术实现人员就应该把这句话变成一个他满意的东西。我ca,一般技术型老板都认为这个很好实现,然后自我夸奖自己之前开发过什么很大的项目之类,不过这个是产品设计,并不是一个技术难题。怎么说呢?
首先,这不是一个好的产品定义,技术实现人员尝试着去理解开发最后不是boss要的。boss可能也只是了解产品的基本面,知道有这个市场空缺,具体怎么操作、怎么交互他也不清楚。
第二,没有细化,计划无法执行,可能导致项目时间把控不住。很多时候boss也会参与开发,导致产品进度没有人跟进。
第三,技术定义产品,可能会不自觉的添加很多非功能的潜在需求。比如要建立一个业务系统,先要引入一堆新技术。

所以之前这个项目就因为这样的模式很快就暂停了,做了2个月最终还是拿不出手。后来大家总结并改善了合作分工。由boss把握产品方向,建立公司级别的管理制度,定期收集和整理用户的需求和反馈;行政辅助建立督促公司的制度执行,负责部分用户的客服工作;技术负责把boss提的和用户提的需求实现,并先写个需求文档交给需求方开会总结,确认没有问题就变身码农实现系统。没有把这个产品具体定义出来是不能开发的,不是说很完美的一个产品,至少是能够体现得出最核心的功能。因为我们做的是一个针对企业的产品,光靠技术在家里蒙着头发明轮子是不行的,还必须定期了解用户的需求,反馈给我们进行反复迭代。这时一个小的产品研发团队初见规模,在这个阶段最需要的是产品设计、团队管理、技术研发。相当于我们的boss承担了产品设计和整体团队管理的工作,作为公司的负责人必须这么做也只有这么做。因为公司是boss搭建起来的,公司未来怎么走,员工积极性高不高直接影响了项目的结果。公司刚成立企业文化管理、团队管理就要建立起来,不能因为是创业公司生存压力大就不考虑。这些东西就像技术框架一样,没有这些东西也可以开发系统,但是如果不建立,后续开发的模块越多就越乱。导致到了最后添加一个简单的新需求都会寸步难行,制度也一样,一开始没有良好的企业文化和制度,这样建立的团队也是散的、没有战斗力。

产品设计
这个是很重要的,没有好的产品或者好的服务公司是赚不到钱的。是不是每个公司都必须要boss去设计产品,这个不一定,但是boss必须要把握公司的产品战略,或另找一个产品方面比较牛的人来专做这样的事情。特别是我们技术型的人才(不是复合式的),要转型到有产品思维的理念需要有个过程。我觉得就算有专业的产品合伙人,技术型的ceo也要多从业务角度、消费者、商业链条的角度去思考产品和战略。这个刚开始很难,做起来不是特别有感觉,除了课余时间恶补各方面知识外,还需要多从用户角度去收集意见。我记得之前腾讯发布一个版本时,先开发一个基础版本(80%的内部人员满意,不是说自我觉得全部ok)就发布给部分vip用户使用,美其名曰vip用户优先体验新版本,其实这个时候是充分调动了vip用户的积极性来收集这个产品的用户意见,在全面发布版本的时候提前改掉不合理的设计。技术人员是很固执的,一但决定要做一个功能,很难说服他不做这个。通过用户的角度来思考,更有说服力。经过几次迭代,个人和团队的工作方式也好转了,大家在产品的捏拿也更有感觉,不只是ceo。参与这个过程的行政、技术人员都会通过用户反馈吸取到意见。不过技术人才要创业,要当ceo就必须要华丽的变身,后续会越来越少的参与技术,最终可能转变为总体产品经理。常见的技术型ceo有马化腾、李彦宏。

团队管理
这个也很重要,没有好的团队做不了太多的事情。在大公司工作是这样吧,很多时候大家不朝一个方向努力,互相排挤对方,也就是很多大公司难以产出好的产品。小公司的人员管理也很重要,因为每个人承担的东西更加多,一个人相当于多个人用,如果大家不朝一个地方使劲,怎么可以做出非常好的产品。在这个时候有些事情就很重要了,确定企业文化、建立奖惩措施、建立好的工作环境、良好的工作氛围、目标明确的前景规划、看得到的计划里程碑。刚开始创业时最重要的可能是一个想法或者一个产品,但是随着公司的发展人才才是最重要的。有了好的人才可以让公司基业长青。怎么突出优秀的人才?先要好的选拔机制把有突出表现的人选拔出来,如果确实能力很强、态度很好,并且和公司利益一致,可以吸纳为小股东。让每个优秀的人都能有归属感,使他们感觉到自己是企业里的一份子。团队的建设其实在这个时候是很难的,因为公司小、资金紧张、又想找好的人才。很多公司开始有风投的,人才吸引方面问题不大。我们公司开始时没有,靠的是自己积蓄和亲朋好友天使投资。那这个人才问题怎么解决?我们找了一两个核心开发人员,再找一些有潜力工作不太久的开发人员,通过技术总监带核心开发、核心开发给普通开发当导师的模式共同构造一个学习型的团队,鼓励实战中学习。既能把工作做好,也使大家在学习中获利,双赢收效还不错!

技术研发
这个非常重要,技术不给力,就实现不了好的系统。所以互联网技术型创业的公司都有个什么都懂一点技术总监,负责攻克所有的技术难题。其实从刚开始来说他主要负责是需求分析、组建技术团队、系统设计,随着公司的发展,后续可能还需要承担一些产品设计、团队管理,甚至是一些销售的工作。虽然做的事情很多,技术人员也还是从多方面发展和锻炼了。从我的经验里,我觉得目前解决业务的技术都不是难题,所有的技术问题都可以解决。难题就在于在有限的成本下如何构建满足业务高性能需求架构(因为小公司不像大公司预算那么多买高性能服务器)、如何在有限的成本下构建超强执行力的团队、如何实现一个用户喜爱的产品。 关于技术如何做需求、构建超强执行力团队等具体怎么实施后面可以讨论一下,我们采用的自己特有的敏捷开发。

光有了产品还不够,就算再好的产品,用户看不到就谈不上购买了。隆重介绍一下销售。

销售
这个太重要了!怎么让我们的目标用户看到我们的产品,需要一个好的销售总监。在技术型公司,很多时候是看不上销售的,他们认为自己很牛的技术产品客户就自动找上门来。一开始只是研发产品,往往不具备销售人才,这也是刚开始创业公司的一个短板。产品快出来了的时候,可能也有点不是那么完美,不需要等到产品100%完美。要尽早提前预热的预热、准备的准备,其实也是这么回事,产品销售炒作才能体现出他的价值。有时候2块钱卖不出去的苹果,100块钱反而卖出去了。不管任何时代,营销广告都是非常重要的。站外的销售操作也是越早做越好,包括熟人群、qq群、邮件群、seo、sem、微博、微信等等。通过关系网把自己的产品推销出去,适当做些营销造势增加曝光度,树立行业领先地位品牌。而销售型的ceo可能模式就有点不同,他们可能更多的关注业务价值,怎么把核心的商业理念通过简单的技术手段实现来解决客户的问题。所以很多销售型ceo之前积累了很多客户和行业经验创业更容易成功。比如刘强东、马云之类。

其实这些都是一些角色定位,在创业初期可能一个人就兼职了多个角色,怎么去平衡,还看自己的人员配置!

原创文章,转载请注明: 转载自LANCEYAN.COM

本文链接地址: 技术人员如何创业《三》- 合伙人的分工

8 thoughts on “技术人员如何创业《三》- 合伙人的分工

  1. Pingback: 技术人员如何创业《三》- 合伙人的分工 | 天天三国杀

  2. I was recommended this blog by my cousin. I’m not sure whether this post is written by him as nobody else know such detailed about my problem. You are wonderful! Thanks!

  3. Pingback: 技术人员如何创业《四》- 打造超强执行力团队 | 严澜(lanceyan)的博客 - 技术分享 框架交流 大数据处理 架构搭建 机器人

  4. Pingback: 技术人员如何创业《四》- 打造超强执行力团队 | arc5 - riaos.com

  5. Pingback: 网银豆 » 技术人员如何创业:打造超强执行力团队

  6. Pingback: 艾艾时代 » 技术人员如何创业:打造超强执行力团队

  7. 妈呀,这不是就是说我了吗,想做的事情越来越多,进度越来越跟不上,就是坑爹啊

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong> 

required

注意: 评论者允许使用'@user空格'的方式将自己的评论通知另外评论者。例如, ABC是本文的评论者之一,则使用'@ABC '(不包括单引号)将会自动将您的评论发送给ABC。使用'@all ',将会将评论发送给之前所有其它评论者。请务必注意user必须和评论者名相匹配(大小写一致)。